筑臺(tái)九仞憑群力，立柱千尋賴眾工。當(dāng)中國(guó)建筑行業(yè)走過(guò)二十余年高速增長(zhǎng)的賽道，正站在從 “規(guī)模擴(kuò)張” 向 “質(zhì)量深耕”、從 “單一服務(wù)” 向 “全周期協(xié)同” 轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵拐點(diǎn) —— 全球化競(jìng)爭(zhēng)加劇倒逼管理升級(jí)，ESG 理念重塑工程價(jià)值維度，跨領(lǐng)域業(yè)務(wù)融合打破傳統(tǒng)邊界，行業(yè)對(duì)既懂可持續(xù)發(fā)展邏輯、又善組織協(xié)同的復(fù)合型人才需求愈發(fā)迫切。
正是在這樣的行業(yè)變局下，建經(jīng)咨詢紅鷹&藍(lán)鯨訓(xùn)練營(yíng)特邀兩大領(lǐng)域的資深專家聯(lián)袂授課：同濟(jì)大學(xué)李永奎教授深耕重大工程管理研究數(shù)十載，以全球化視野解析可持續(xù)發(fā)展的演進(jìn)規(guī)律與實(shí)踐路徑；建經(jīng)咨詢總師辦陳永勝則扎根行業(yè)一線多年，從組織運(yùn)行肌理出發(fā)，拆解跨部門(mén)協(xié)同的核心邏輯與落地技巧。前者聚焦工程本身的 “可持續(xù)基因”，從理念迭代到 ESG 體系構(gòu)建，勾勒出重大工程穿越周期的生存法則；后者著眼支撐工程落地的 “組織韌性”，從溝通技巧到機(jī)制設(shè)計(jì)，提供打破部門(mén)壁壘的協(xié)同方案。此次授課共同構(gòu)成了應(yīng)對(duì)行業(yè)挑戰(zhàn)的完整知識(shí)圖譜 —— 既是給學(xué)員的系統(tǒng)性理論滋養(yǎng)，更是破解 “工程落地難、協(xié)同效率低” 等現(xiàn)實(shí)困局的實(shí)操指南。
一、更可持續(xù)的重大工程管理：從理念到實(shí)踐的演進(jìn)與突破
在建筑行業(yè)從 “規(guī)模擴(kuò)張” 向 “質(zhì)量深耕” 轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵階段，重大工程如何實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，成為行業(yè)必須直面的核心命題。對(duì)此，同濟(jì)大學(xué)李永奎教授憑借數(shù)十載重大工程管理研究經(jīng)驗(yàn)，從全球化視野出發(fā)，系統(tǒng)梳理了可持續(xù)發(fā)展的演進(jìn)規(guī)律、核心框架與實(shí)踐路徑，為學(xué)員們清晰勾勒出從理念到落地的完整脈絡(luò)。
（一）行業(yè)變革背景下的可持續(xù)發(fā)展必然性
中國(guó)建筑行業(yè)經(jīng)歷了過(guò)去二十余年的高速增長(zhǎng)后，正逐步進(jìn)入高質(zhì)量發(fā)展的轉(zhuǎn)型期。李永奎教授指出，行業(yè)面臨的挑戰(zhàn)既是歷史周期的必然，也是回歸理性發(fā)展的必然。過(guò)去依賴規(guī)模擴(kuò)張的模式已難以為繼，工程管理必須轉(zhuǎn)向 “綠色化、智能化、融合化” 的新方向。這種轉(zhuǎn)變體現(xiàn)在多個(gè)層面：市場(chǎng)對(duì)工程咨詢的需求從單一的造價(jià)核算轉(zhuǎn)向全過(guò)程、全周期的綜合服務(wù)；重大工程的決策邏輯從 “規(guī)模和速度優(yōu)先” 轉(zhuǎn)變?yōu)?/span> “可持續(xù)優(yōu)先”。
從歷史維度審視，重大工程的可持續(xù)性要求呈現(xiàn)出清晰的升級(jí)軌跡。例如，2012年國(guó)家發(fā)改委發(fā)布了《重大項(xiàng)目社會(huì)穩(wěn)定風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估暫行辦法》，以防范和化解重大項(xiàng)目所引發(fā)的社會(huì)矛盾；重大工程移民成本占工程總投資的比例不斷增加等。這些變化印證了一個(gè)核心規(guī)律：重大工程的可持續(xù)發(fā)展必然從單純的技術(shù)實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)向?qū)?/span>環(huán)境、社會(huì)、經(jīng)濟(jì)的綜合考量，從短期效益轉(zhuǎn)向跨代公平。
李永奎教授強(qiáng)調(diào)，當(dāng)下的行業(yè)轉(zhuǎn)型并非危機(jī)，而是機(jī)遇重構(gòu)的過(guò)程。全球建筑業(yè)仍在增長(zhǎng)，中國(guó)工程師在超大型工程中積累的經(jīng)驗(yàn)具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力。但需打破 “內(nèi)卷” 思維，將視野投向全球市場(chǎng)。例如，中東、東南亞、非洲等地區(qū)的基礎(chǔ)設(shè)施需求仍然旺盛，而中國(guó)承包商在復(fù)雜工程中的技術(shù)能力和裝備水平已得到國(guó)際認(rèn)可。這種能力不僅能助力中國(guó)企業(yè)參與全球競(jìng)爭(zhēng)，更能為發(fā)展中國(guó)家的基建升級(jí)提供切實(shí)可行的解決方案。但同時(shí)，中國(guó)承包商和工程師仍需加強(qiáng)國(guó)際工程的策劃、組織、管理和跨文化治理能力，尤其是加強(qiáng)對(duì)可持續(xù)發(fā)展的重視。
上圖為：同濟(jì)大學(xué)李永奎教授進(jìn)行授課
（二）可持續(xù)發(fā)展的理論演進(jìn)與核心框架
可持續(xù)發(fā)展理念在過(guò)去 60 年經(jīng)歷了三次里程碑式的迭代。1972 年瑞典斯德哥爾摩聯(lián)合國(guó)人類環(huán)境會(huì)議首次將生態(tài)環(huán)境保護(hù)納入經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展框架，我國(guó)隨后頒布《基本建設(shè)項(xiàng)目環(huán)境保護(hù)管理辦法》，確立 “三同時(shí)” 制度（環(huán)境保護(hù)設(shè)施與主體工程同時(shí)設(shè)計(jì)、施工、使用）；1992 年巴西里約會(huì)議提出環(huán)境、社會(huì)、經(jīng)濟(jì) “三大支柱” 的整合思想，推動(dòng)我國(guó) 2002 年《環(huán)境影響評(píng)價(jià)法》的出臺(tái)；2012 年里約 + 20 峰會(huì)新增 “治理” 維度，形成 “環(huán)境 - 社會(huì) - 經(jīng)濟(jì) - 治理” 四位一體的體系，同時(shí)我國(guó)在重大項(xiàng)目中開(kāi)始引入社會(huì)穩(wěn)定風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估。
聯(lián)合國(guó) 2015 年提出的 17 項(xiàng)可持續(xù)發(fā)展目標(biāo)（SDGs）為重大工程提供了全球共識(shí)框架。其中，“建造具備抵御災(zāi)害能力的基礎(chǔ)設(shè)施”“促進(jìn)可持續(xù)工業(yè)化”“采取緊急行動(dòng)應(yīng)對(duì)氣候變化” 等目標(biāo)與工程管理直接相關(guān)。李永奎教授指出，重大工程的可持續(xù)發(fā)展已從 “工程中的可持續(xù)問(wèn)題”（如綠色施工）升級(jí)到 “可持續(xù)的工程”（如社會(huì)責(zé)任），最終邁向 “通過(guò)工程實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展” 的 3.0 階段。
以獅子洋通道工程為例，這個(gè)總投資約 504 億元的跨江通道項(xiàng)目構(gòu)建了包含污染防治、資源管理、氣候變化應(yīng)對(duì)等維度的 ESG 評(píng)價(jià)體系。在環(huán)境維度，設(shè)置噪音污染管理、空氣質(zhì)量管理等可量化指標(biāo)；社會(huì)維度聚焦社區(qū)參與、職業(yè)健康安全等；治理維度則強(qiáng)調(diào)決策透明度與監(jiān)督機(jī)制等方面。這種全周期、多維度的評(píng)估模式，成為重大工程可持續(xù)發(fā)展的標(biāo)桿，為后續(xù)同類超級(jí)工程的 ESG 體系搭建提供了可復(fù)制、可推廣的實(shí)踐樣本。
上圖為：同濟(jì)大學(xué)李永奎教授進(jìn)行授課
（三）實(shí)踐挑戰(zhàn)與創(chuàng)新路徑
盡管理念已形成共識(shí)，重大工程的可持續(xù)發(fā)展仍面臨諸多現(xiàn)實(shí)挑戰(zhàn)。當(dāng)前，ESG（環(huán)境、社會(huì)、治理）理念的落地存在三大矛盾：一是評(píng)價(jià)指標(biāo)與工程特性不匹配，面向企業(yè)的 ESG標(biāo)準(zhǔn)難以適配重大工程特性；二是短期建設(shè)與長(zhǎng)期運(yùn)營(yíng)的脫節(jié)，施工期的關(guān)注要點(diǎn)與運(yùn)營(yíng)期具有顯著不同，如何評(píng)價(jià)是一大難點(diǎn)；三是國(guó)內(nèi)實(shí)踐與國(guó)際規(guī)則的差異，“一帶一路” 項(xiàng)目常因治理標(biāo)準(zhǔn)不同遭遇阻力。對(duì)此，李永奎教授建議，需構(gòu)建 “工程 ESG” 特色體系，如將碳足跡核算嵌入全生命周期，把社區(qū)共建納入施工方案，用數(shù)字化手段實(shí)現(xiàn)治理透明化。這些舉措既能彌合理念與實(shí)踐的差距，也能讓 ESG 真正成為工程穿越周期的 “穩(wěn)定器”。
上圖為：同濟(jì)大學(xué)李永奎教授進(jìn)行授課
李永奎教授的分享為學(xué)員們清晰展現(xiàn)了重大工程可持續(xù)發(fā)展的完整圖景：從行業(yè)變革的必然趨勢(shì)，到理論框架的迭代升級(jí)，再到實(shí)踐挑戰(zhàn)的破解路徑，每一環(huán)都緊扣 “穿越周期” 的核心目標(biāo)。這不僅是對(duì)工程管理理念的革新，更是為項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)遠(yuǎn)價(jià)值提供了可落地的行動(dòng)指南 —— 唯有將可持續(xù)基因深植于工程全周期，才能讓每一項(xiàng)重大工程真正成為經(jīng)得起時(shí)間檢驗(yàn)的時(shí)代遺產(chǎn)。
二、業(yè)務(wù)融合賦能組織：跨部門(mén)協(xié)同的邏輯與實(shí)踐
隨著工程咨詢業(yè)務(wù)日趨復(fù)雜，跨部門(mén)協(xié)同已成為突破效率瓶頸的關(guān)鍵。建經(jīng)咨詢總師辦陳永勝扎根行業(yè)一線多年，對(duì)組織運(yùn)行肌理有著深刻洞察，他從協(xié)同的必然性出發(fā)，拆解了跨部門(mén)協(xié)作的核心邏輯、溝通技巧與機(jī)制設(shè)計(jì)，為組織打破 “部門(mén)墻” 提供了系統(tǒng)解決方案。
（一）組織協(xié)同的必然性與理論基礎(chǔ)
針對(duì)部門(mén)墻成為效率瓶頸議題，陳永勝總咨詢師指出，分工帶來(lái)效率提升的同時(shí)，必然產(chǎn)生協(xié)同需求 —— 咨詢行業(yè)的特殊性在于，造價(jià)、招標(biāo)、設(shè)計(jì)等業(yè)務(wù)天然存在交叉，任何一個(gè)環(huán)節(jié)的斷裂都可能導(dǎo)致項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)。豐田汽車(chē)的案例頗具啟示：其員工在海外旅游時(shí)會(huì)主動(dòng)反饋當(dāng)?shù)剀?chē)型的改進(jìn)建議，這種 “無(wú)邊界協(xié)作” 文化正是組織活力的核心。
從經(jīng)濟(jì)學(xué)視角看，協(xié)同成本與專業(yè)分工存在 “倒 U 型” 關(guān)系。初期分工使效率呈指數(shù)級(jí)提升，但當(dāng)分工細(xì)化到一定程度，部門(mén)間的協(xié)調(diào)成本會(huì)超過(guò)效率收益。因此，組織需要從 “機(jī)械模式” 轉(zhuǎn)向 “有機(jī)模式”—— 前者依賴層級(jí)管控，后者則強(qiáng)調(diào)靈活組隊(duì)、動(dòng)態(tài)調(diào)整，類似 “草臺(tái)班子” 的彈性協(xié)作，看似松散卻能快速響應(yīng)需求。這種模式尤其適配工程咨詢項(xiàng)目的突發(fā)性與復(fù)雜性，能在多變的需求中保持組織的敏捷性。
正式組織與非正式組織的互補(bǔ)是協(xié)同的關(guān)鍵。正式組織提供穩(wěn)定框架，如部門(mén)職責(zé)、流程制度；非正式組織則作為補(bǔ)充，解決職責(zé)模糊地帶的問(wèn)題。例如，針對(duì)突發(fā)緊急任務(wù)成立的臨時(shí)工作組，跨部門(mén)的技術(shù)攻堅(jiān)小組，都能突破固化結(jié)構(gòu)的限制。陳永勝總咨詢師強(qiáng)調(diào)，優(yōu)秀組織的秘訣在于：讓正式組織做 “減法”（明確核心職責(zé)），讓非正式組織做 “加法”（填補(bǔ)協(xié)同空白）。二者的平衡既能保障組織的穩(wěn)定性，又能激發(fā)創(chuàng)新活力。
上圖為：建經(jīng)咨詢總師辦陳永勝進(jìn)行授課
（二）跨部門(mén)溝通的難點(diǎn)與突破技巧
跨部門(mén)溝通的障礙本質(zhì)是 “利益 - 認(rèn)知 - 情感” 的三重隔閡。利益層面，各部門(mén)存在目標(biāo)差異 —— 業(yè)務(wù)部門(mén)追求項(xiàng)目數(shù)量，風(fēng)控部門(mén)關(guān)注合規(guī)性，財(cái)務(wù)部門(mén)強(qiáng)調(diào)成本控制；認(rèn)知層面，專業(yè)背景導(dǎo)致 “語(yǔ)言體系” 不同，造價(jià)工程師關(guān)注量?jī)r(jià)分析，設(shè)計(jì)師聚焦空間功能；情感層面，缺乏信任會(huì)放大溝通摩擦，甚至出現(xiàn) “誰(shuí)提出問(wèn)題誰(shuí)負(fù)責(zé)” 的消極現(xiàn)象。
針對(duì)這些難點(diǎn)，陳永勝總咨詢師提出 “三階溝通法”：基礎(chǔ)層是 “信息對(duì)稱”，確保各部門(mén)對(duì)項(xiàng)目背景、時(shí)間節(jié)點(diǎn)、資源需求有一致認(rèn)知；進(jìn)階層是 “利益綁定”，找到共同目標(biāo)；最高層是 “情感共鳴”，通過(guò)團(tuán)建、輪崗等方式打破部門(mén)壁壘。這三個(gè)層級(jí)層層遞進(jìn)，從根源上化解溝通中的 “隱性壁壘”。
溝通技巧的適配性至關(guān)重要。根據(jù)性格特質(zhì)可將溝通對(duì)象分為四類：力量型（強(qiáng)勢(shì)直接）需聚焦結(jié)果、少說(shuō)過(guò)程；活潑型（熱情善變）需用幽默開(kāi)場(chǎng)、保持互動(dòng)；和平型（溫和被動(dòng)）需耐心引導(dǎo)、逐步推進(jìn)；完美型（注重細(xì)節(jié)）需提供數(shù)據(jù)、邏輯清晰。處理沖突的五大策略需靈活運(yùn)用：強(qiáng)迫策略適用于緊急情況，如安全隱患整改；遷就策略用于非核心利益讓步，如 minor 流程調(diào)整；回避策略可暫避情緒沖突，如會(huì)議中出現(xiàn)爭(zhēng)執(zhí)時(shí)暫停討論；合作策略針對(duì)長(zhǎng)期共建目標(biāo)，如建立跨部門(mén)知識(shí)庫(kù)；妥協(xié)策略用于平衡多方訴求，如在工期與成本間尋找中間值。這些技巧的靈活運(yùn)用，能大幅減少溝通內(nèi)耗，讓跨部門(mén)協(xié)作從 “被動(dòng)配合” 轉(zhuǎn)向 “主動(dòng)共創(chuàng)”。
上圖為：建經(jīng)咨詢總師辦陳永勝進(jìn)行授課
（三）組織協(xié)同的長(zhǎng)效機(jī)制建設(shè)
文化塑造是協(xié)同的根基。陳永勝總咨詢師提出 “內(nèi)部客戶” 理念：將其他部門(mén)視為服務(wù)對(duì)象，如財(cái)務(wù)部門(mén)為業(yè)務(wù)部門(mén)提供 “預(yù)算預(yù)審” 服務(wù)，風(fēng)控部門(mén)提前介入項(xiàng)目策劃。這種文化的落地需要制度支撐，而制度的細(xì)化能讓 “服務(wù)” 而非 “管理” 成為部門(mén)互動(dòng)的核心邏輯。
信息系統(tǒng)是協(xié)同的技術(shù)保障。建立統(tǒng)一的項(xiàng)目管理平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)進(jìn)度、成本、風(fēng)險(xiǎn)等數(shù)據(jù)的實(shí)時(shí)共享；通過(guò) “釘釘群 + 定期會(huì)議” 的混合模式，解決異步溝通的滯后性；用可視化工具呈現(xiàn)跨部門(mén)流程，如甘特圖標(biāo)注各部門(mén)節(jié)點(diǎn)銜接。這些工具的應(yīng)用不僅能提升信息傳遞效率，更能讓協(xié)同過(guò)程從 “模糊化” 轉(zhuǎn)向 “透明化”。
機(jī)制設(shè)計(jì)是協(xié)同的制度框架。設(shè)立 “協(xié)同協(xié)調(diào)人” 角色，由資深員工擔(dān)任，專門(mén)解決部門(mén)爭(zhēng)議；建立 “跨部門(mén)流程清單”，明確模糊地帶的責(zé)任主體；推行 “輪崗計(jì)劃”，要求中層以上管理者必須有兩個(gè)以上部門(mén)的工作經(jīng)歷，打破 “部門(mén)思維”。這些機(jī)制從爭(zhēng)議化解、責(zé)任厘清到思維革新多維度聯(lián)動(dòng)，共同織密組織協(xié)同的制度網(wǎng)絡(luò)，既保障了協(xié)作的有序性，又為應(yīng)對(duì)復(fù)雜業(yè)務(wù)需求提供了可持續(xù)的制度支撐，讓協(xié)同從 “偶然成功” 變?yōu)?/span> “必然結(jié)果”。
上圖為：建經(jīng)咨詢總師辦陳永勝進(jìn)行授課
陳永勝總咨詢師的分享為學(xué)員們呈現(xiàn)了一部組織協(xié)同的實(shí)操手冊(cè)。從協(xié)同的必然性分析，到溝通技巧的分層破解，再到長(zhǎng)效機(jī)制的系統(tǒng)構(gòu)建，每一步都立足工程咨詢行業(yè)的實(shí)際場(chǎng)景，提供了 “可復(fù)制、可落地” 的解決方案。正如他所強(qiáng)調(diào)的，組織協(xié)同的終極目標(biāo)不是消除分工，而是讓分工在高效協(xié)作中釋放更大價(jià)值 —— 當(dāng) “部門(mén)墻” 逐漸消融，當(dāng)協(xié)作成為組織的本能，工程咨詢業(yè)務(wù)才能在復(fù)雜環(huán)境中實(shí)現(xiàn)真正的融合賦能。
三、結(jié)語(yǔ)
“合抱之木，生于毫末；九層之臺(tái)，起于累土。” 這句古訓(xùn)恰是本次紅鷹&藍(lán)鯨訓(xùn)練營(yíng)核心精神的凝練 —— 無(wú)論是重大工程的可持續(xù)發(fā)展，還是組織協(xié)同的高效賦能，皆需從根基處著力，于細(xì)微處深耕，方能成其宏大。
《更可持續(xù)的重大工程管理》中，李永奎教授為我們鋪開(kāi)了一幅工程管理的進(jìn)化圖景：從規(guī)模擴(kuò)張到質(zhì)量深耕，從技術(shù)實(shí)現(xiàn)到 “環(huán)境 - 社會(huì) - 經(jīng)濟(jì) - 治理” 的四維平衡，從 “工程中的可持續(xù)”到 “通過(guò)可持續(xù)工程實(shí)現(xiàn)社會(huì)可持續(xù)”的 3.0 跨越。當(dāng)前重大工程的ESG實(shí)踐告訴我們，可持續(xù)不是抽象的理念，而是應(yīng)有具體的實(shí)施措施；ESG落地的挑戰(zhàn)也警醒我們，轉(zhuǎn)型之路從非坦途，唯有以創(chuàng)新機(jī)制破解難題，方能讓每一項(xiàng)工程都成為跨越代際的珍貴遺產(chǎn)。
而陳永勝總咨詢師的分享，則為我們打開(kāi)了組織協(xié)同的密碼。從豐田 “無(wú)邊界協(xié)作” 的啟示，到 “三階溝通法” 的實(shí)操，再到 “內(nèi)部客戶” 文化與輪崗機(jī)制的長(zhǎng)效設(shè)計(jì)，學(xué)員們逐漸明白：組織的活力，不在于層級(jí)的森嚴(yán)，而在于部門(mén)墻的消融；協(xié)同的價(jià)值，不僅是效率的提升，更是風(fēng)險(xiǎn)的共擔(dān)、智慧的共生。
事實(shí)上，可持續(xù)發(fā)展與組織協(xié)同從來(lái)都是一體兩面。沒(méi)有協(xié)同的組織，難以將可持續(xù)理念貫穿工程全周期；缺乏可持續(xù)視野的工程，也會(huì)讓協(xié)同失去長(zhǎng)遠(yuǎn)的方向。
課程的結(jié)束，恰是實(shí)踐的開(kāi)始。作為工程管理的 “構(gòu)廈者”，愿我們既懷揣 “功在當(dāng)代，利在千秋” 的可持續(xù)初心，在國(guó)際的基建工地上植入中國(guó)經(jīng)驗(yàn)，在城市的更新項(xiàng)目中融入生態(tài)智慧；也葆有 “協(xié)其力，成其事” 的協(xié)同自覺(jué)，在跨部門(mén)的爭(zhēng)議中多一份理解，在項(xiàng)目的攻堅(jiān)時(shí)多一份擔(dān)當(dāng)。畢竟，每一項(xiàng)重大工程的豐碑，都刻著兩個(gè)關(guān)鍵詞：一是對(duì)未來(lái)的敬畏，二是對(duì)同伴的信任。愿我們帶著這份認(rèn)知，在工程管理的路上，既做堅(jiān)實(shí)的基石，也做連接的紐帶，讓每一項(xiàng)事業(yè)都能經(jīng)得起時(shí)間的檢驗(yàn)，配得上時(shí)代的期待！
